企业如何做好工作流程管理？
企业管理走向流程化管理，对企业的好处很多，比如可以通过过程控制工作结果、沉淀和固化工作经验、推动工作标准化、协作和提升工作效率等等，我相信题主也正是看到了这些益处才想着把企业管理走向流程化。
我这里给出三点建议，尤其是最后一点很重要。
企业想推行流程化，首先肯定是要公司中高层尤其是老板的支持。流程化管理在某些方面肯定会和原来的管理方式造成冲突，如果要是强制推行肯定会触犯到一些人的利益，企业内部就很容易产生分歧，如果反对的力量很强，流程化管理在推动的过程中就会夭折了，这个时候很需要中高层的大力支持，保证流程化管理的良好运行。
2、管理制度上的支持
制度上的支持相对而言就比较容易操作了，比如可以把很多事项搬移到流程化管理中来，比如企业的人事流程、内部的审批流程等。另外可以从KPI以及公司的架构角度进行调整，来支持流程化管理的推动。
企业要做好流程管理，首先要搞清楚什么是流程及流程管理。
著名的管理学家哈默指出：“业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动”。这里需要提醒注意到是，这里的前提条件是对客户有价值，而不是对管理有价值，或者对某个工作人员有价值，这个是前提。
流程管理（process management),就是以满足客户需求导向，从企业战略和业务实践出发，进行流程规划与建设，建立流程化组织并推进执行和运营，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。需要提醒注意的是，流程管理的驱动力来源于客户，起点是企业战略和业务实践，流程、建设和运营是三个核心的流程管理的层面，流程创新是流程管理的灵魂。
了解了流程管理的基本概念，就知道从以下几个方面组织好流程管理工作
第一、要正确评估目前企业家自己（及核心高管）对流程管理基本的认知，如果按百分制，可以打多少分？
第二、企业目前流程管理属于什么水平？如果按百分制，可以打多少分？
第三、明确管理者的流程责任，建立流程为主线的集成化管理机制。重点是要建设、运营、监控实施“三权分立”，这样
第四、详细分解业务流程架构。可以按照pos流程分层法(规划类（plan）\运作类（operation）\支撑类（Support）)分解，或者按照OES流程分层法（业务类（operating）\使能类（enabling）\支撑类（Supporting）)两个方法中的一个进行业务流程架构的分解。如果不知道如何开展业务流程架构解析，可以关注本人头条或阅读哈默的相关著作获取相关信息。可以分解到5-6级流程架构。
第五、绘制业务流程全景图、流程清单、作业模版等并作为流程梳理的纲领性文件。这里需要注意的是，客户导向而不是职能导向、不是岗位导向、不是管理导向，这是流程管理的核心。
第六、组织人员开展流程梳理及相关作业规范的编制，在讨论共识的基础上达成一致。
如果每一个企业都有做好工作流程管理的意识，那么会很容易拥有更加完善的流程管理体系，享受「流程管理」下所产生的高效率、新增长。
问题来了，为什么需要做好工作流程管理？有人会回答了，不做，工作会更乱，要做，又不知道怎么做？
那么如何做好「流程管理」，我们的wikiworks又能在整个工作流程中起到什么样的作用呢？
企业活着就要做事，做事就要有流程。企业流程只有高效、低效或无效的差别，而不是有或无的区别。流程是企业的客观存在，他不因你重视而出现，也不因你消失或消失。但是你管理得当，他就更有效率；你管理不好，他就影响企业运转。
流程管理就是优化工作（或做事）先后和责任岗位。
wikiworks在企业流程管理方面主要作用如下：企业化学反应、市场快速反应、解放全体员工。
流程管理可以将企业的运行效率从乡间小路变成高速公路。如图所示，员工按照这样的指示和任务进行工作前行，速度也能够提高许多，因而省去了很多迷路、重复工作的可能。
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